تتوالى التساؤلات الكبرى حول التأثير الحقيقي للذكاء الاصطناعي، فيما تتسابق شركات الاستشارات لتقديم الإجابات. في العام الماضي، بدأت شركات الاستشارات بنشر جيوش من وكلاء الذكاء الاصطناعي، تعمل على تحويل عملياتها الخاصة وتقديم المشورة للعملاء لاتخاذ خطوات مماثلة، بما في ذلك أتمتة الأبحاث، وبناء أدوات خاصة للمهام، وإنشاء نماذج ذكاء اصطناعي مملوكة. يواجه المستشارون الآن سؤالاً صعبًا: هل هذا الجهد مجدٍ؟ إنهم يعملون على قياس ما إذا كان الذكاء الاصطناعي يحسن الأداء حقًا، ويعزز الإيرادات، ويحرر المستشارين للتركيز على العمل عالي القيمة.
قال بوب ستيرنفلس، الرئيس التنفيذي لشركة ماكينزي آند كومباني، في الشهر الماضي، إن شركته أطلقت عشرات الآلاف من وكلاء الذكاء الاصطناعي الداخليين في السنوات الأخيرة، وتخطط في النهاية لوجود وكيل لكل موظف من موظفي الشركة البالغ عددهم 40 ألف موظف. في ظل هذا الانتشار السريع، يتساءل المستشارون أنفسهم سؤالًا صعبًا: هل يستحق الأمر ذلك؟ إنهم يعملون على قياس ما إذا كان الذكاء الاصطناعي يحسن الأداء حقًا، ويعزز الإيرادات، ويحرر المستشارين للتركيز على العمل عالي القيمة.
تقييم الأثر الحقيقي لوكلاء الذكاء الاصطناعي في الاستشارات
تقول مينا ألغباند، الشريكة السابقة في ماكينزي، والمديرة التنفيذية للعملاء في Writer، وهي منصة ذكاء اصطناعي شاملة للمؤسسات مصممة للذكاء الاصطناعي الوكيلي، إننا “نحن الآن في عصر الارتباك”. قبل عام، ركزت معظم الشركات على التبني، وتتبع مقاييس مثل عدد مرات استخدام الأداة. الآن، ترى ألغباند أن التركيز يجب أن يكون على قياس القيمة التي تم إنشاؤها، مثل مقدار العمل البشري الذي تم إعادة توجيهه إلى عمل ذي قيمة أعلى، أو التحسينات في الإيرادات.
وشدد دان بريست، الرئيس التنفيذي للذكاء الاصطناعي في PwC، على أن الشركة لم تعد تهتم بعدد الوكلاء الذين تنشرهم، بل تهتم بعدد المستخدمين البشريين لكل وكيل. وأوضح بريست أن الشركة تبدأ باستهداف “منطقة تأثير”، مثل تحسين تجربة العملاء. ضمن هذه المناطق، تسعى الشركة لنشر “وكلاء ذكاء اصطناعي متخصصين” اكتسبوا هذه الصفة لأنهم بارعون في ما يفعلونه. “عندما ننشر الوكلاء، نريد رؤية معدل تبني بشري مرتفع، مما يعني أن المزيد من البشر يستخدمونها”.
جودة الوكلاء وتأثيرها على الإنتاجية
تتبع EY أيضًا الجودة أكثر من الكمية، وفقًا لستيف نيومان، الرئيس العالمي للهندسة في EY. تتتبع الشركة القيمة التي تنشئها وكلاءها من خلال مؤشرات الأداء الرئيسية للإنتاجية والجودة والكفاءة التكلفية على أساس شهري. إذا كانت الوعود الأساسية لازدهار الذكاء الاصطناعي هي السرعة والكفاءة، فإن المقياس الذي قد يكون أكثر أهمية ليس الاستخدام، بل الوقت المستعاد.
تتتبع Boston Consulting Group (BCG) وكلاءها بهذا المقياس، وما إذا كان هذا الوقت يُعاد استثماره في عمل ذي قيمة أعلى، حسبما ذكر سكوت وايلدر، الشريك والمدير الإداري في دالاس. يذكر وايلدر أن البشر في الشركة يقضون الآن حوالي 15% وقتًا أقل في الأنشطة ذات القيمة المنخفضة، مثل إنشاء العروض التقديمية، وأن هؤلاء الأفراد يعيدون استثمار حوالي 70% من وقتهم الموفر في أنشطة ذات قيمة أعلى، مثل التحليل المتعمق.
لا يعني الوقت المنقذ دائمًا المزيد من العمل. في BCG، يمكن أن يعني المزيد من وقت الفراغ. ويشير وايلدر إلى أن BCG وجدت أن الموظفين يحتفظون بحوالي 30% من الوقت الذي يوفره الذكاء الاصطناعي. “يحصلون على قسط إضافي من النوم أو يمكنهم الذهاب إلى فصل اليوغا أو أي شيء يرغب فيه الشخص”.
قبل ما يقرب من قرن من الزمان، تنبأ الاقتصادي جون ماينارد كينز بأنه مع ارتفاع الإنتاجية، سيتغير التوازن بين العمل والترفيه حتمًا. وكتب في مقالته عام 1930 بعنوان “الإمكانيات الاقتصادية لأحفادي”: “أتوقع أن يكون مستوى المعيشة في البلدان التقدمية بعد مائة عام من الآن أعلى بما يتراوح بين أربعة وثمانية أضعاف”. مع اقترابنا من عام 2030، قد تكون هذه الرؤية قد بدأت بالظهور بطرق صغيرة. “إنها تفيدهم – وهذه وظيفة صعبة، لذا كل ساعة من وقت الفراغ مهمة”، يختتم وايلدر.