على مدى العقود الثلاثة الماضية، شهدت أساليب مختلفة لخطط تحسين الأداء (PIPs) كمدير تنفيذي للموارد البشرية في خمس صناعات مختلفة وثلاثة بلدان.
في كثير من الأحيان، فإن النهج التقليدي تجاه PIPs – فرضها على الموظفين ذوي الأداء الضعيف دون تقديم الدعم الكافي – يمكن أن يبدو عقابياً وليس بنّاءً للعديد من الموظفين، مما يعزز بيئة من الخوف وانعدام الثقة.
ولكن غالباً ما تفشل هذه الشركات في تحقيق النتائج المرجوة منها لعدة أسباب – بدءاً من المديرين غير المستعدين بشكل كافٍ إلى انقطاع التواصل بين المديرين والموظفين إلى الأحكام الذاتية على الأداء.
في تجربتي، السبب الرئيسي لفشل PIPs يكمن في الكسر الذي لا يمكن إصلاحه الذي تحدثه في العلاقة بين الموظف والمدير. بمجرد بدء عملية PIP، نادرًا ما يتم إصلاح هذا الكسر في الثقة. ويصبح الجو متوترا بشكل واضح، وتبدأ الثقة في التآكل.
تؤدي PIPs إلى كسر لا يمكن إصلاحه في العلاقة
لقد ألقت القصص الأخيرة للموظفين الذين يشعرون بالاستهداف غير العادل والإحباط والشكاوى من سوء التعامل مع PIPs، الضوء على التعقيدات والتحديات الكامنة في إدارة الأداء.
تعمل هذه القصص بمثابة حكايات تحذيرية، حيث تسلط الضوء على المخاطر المحتملة لنقاط الأداء التقليدية وحاجة المؤسسات إلى إعادة التفكير في نهجها لإدارة الأداء الضعيف.
حتى لو نجح الموظف في تحقيق الأهداف الموضحة في PIP، فإن التوتر والضغط الأساسي على العلاقة غالبًا ما يستمر، مما يؤثر سلبًا على الإنتاجية والروح المعنوية ليس فقط للمدير والموظف، ولكن للفريق بأكمله.
نادرًا ما رأيت مديرين أكثر توتراً مما كانوا عليه عند التعامل مع PIP. هذه الظروف لا تمهد الطريق لعملية إنتاجية. في جوهرها، يجب أن تعكس PIPs التزام المنظمة بتحقيق الأداء العالي. وينبغي عليهم تحديد مجالات التحسين، ووضع توقعات واضحة، وتقديم خريطة طريق للتقدم.
النهج الأفضل ينطوي على الاختيار
من عام 1998 إلى عام 2004، كنت مديرًا تنفيذيًا للموارد البشرية في شركة Cisco Systems، حيث واجهت نهجًا جديدًا في عملية PIP التقليدية.
قبل وصولي، أدركت شركة Cisco وجود خطأ ما في عملية PIP. أجرى فريق الموارد البشرية تحليلاً شاملاً لـ PIPs في جميع أنحاء الشركة وتوصل إلى اكتشاف رائع: معظم الأفراد الذين تم تعيينهم على PIP تركوا الشركة في غضون عام، بغض النظر عما إذا كان أدائهم قد تحسن أم لا.
لقد تحدثوا مع العديد من الموظفين الذين نجوا من برنامج PIP وقاموا بتحسين أدائهم ولكنهم اختاروا المغادرة، وكانت القصة التي سمعوها تحتوي على لازمة مماثلة. شعر الموظفون أن مديريهم لا يدعمونهم حقًا، ولم يعودوا يشعرون أنهم في بيئة عمل آمنة، وشعر الكثير منهم بالإهانة والأذى العميق بسبب هذه العملية.
وبالنظر إلى البيانات والاستماع إلى الموظفين، قام فريق الموارد البشرية بتطوير نهج جديد يتضمن الاختيار. تم تقديم خيارين للموظفين الذين لم يكن أداؤهم بمستوى مقبول:
-
أدخل PIP وحاول التحسين، أو
-
الاتفاق بشكل متبادل على الانفصال عن الشركة والحصول على مكافأة نهاية خدمة أكبر مما سيحصلون عليه إذا فشلوا في تنفيذ خطة العمل (PIP).
ومن خلال تقديم هذا المسار البديل للموظفين، مكّنتهم Cisco من اتخاذ قرارات تتماشى مع ظروفهم الشخصية. كما خفف هذا النهج من الضغط على المديرين، ومكنهم من التركيز على الأولويات الأخرى. أصبحت المحادثات أكثر بناءة، وأعرب الموظفون عن تقديرهم لإعطائهم خيارًا بدلاً من الشعور بأنهم محاصرون في طريق مسدود.
تحدي الممارسات التقليدية
في السنوات التي تلت ترك Cisco، قمت بتقديم هذا النهج البديل للمؤسسات الأخرى، مما ساهم في خلق ثقافات صحية وبيئات أكثر إيجابية.
إن تقييم الأداء هو أمر ذاتي بطبيعته، ولا يمكن لأي عملية أن تقضي على جميع الصراعات أو ردود الفعل غير المتوقعة. ومع ذلك، فإن تقديم خيار للموظفين بدلاً من تذكرة ذهاب فقط إلى PIP يمكن أن يؤدي إلى نتائج أكثر إيجابية وبيئات عمل أكثر صحة.
باعتبارنا محترفين في مجال الموارد البشرية وقادة تنظيميين، تقع على عاتقنا مسؤولية تحدي الممارسات التقليدية واستكشاف الحلول المبتكرة. ومن خلال إعادة التفكير في إدارة الأداء وتبني الأساليب البديلة، يمكننا إنشاء ثقافة الثقة والشفافية والتحسين المستمر حيث يزدهر كل من الموظفين والمنظمات.
ستيف كاديجان هو مستشار المواهب للقادة والمنظمات في جميع أنحاء العالم. وهو متخصص في مساعدة الشركات على بناء استراتيجيات المواهب لمكان العمل الحديث.