هذه المقالة جزء من “ابتكار القوى العاملة“، سلسلة تستكشف القوى التي تشكل التحول المؤسسي.
كان عام 2024 عامًا للتحولات الكبرى في القوى العاملة: زيادة في اعتماد الذكاء الاصطناعي، والتحولات في تركيبة كبار المسؤولين، والأساليب الجديدة لرفاهية العمال ومبادرات DEI.
في المائدة المستديرة النهائية لسلسلة ابتكارات القوى العاملة التي تقدمها Business Insider، طلبت ريبيكا نايت، وهي مراسلة مساهمة في BI، من أعضاء مجلس الإدارة التنبؤ بأهم التغييرات في القوى العاملة في عام 2025.
وفي توقعاتهم، سلط المشاركون الضوء على التقدم الذي يشهده وكلاء الذكاء الاصطناعي ونتائج البحث بالإضافة إلى أهمية فرص التعلم لمساعدة الموظفين على مواكبة التكنولوجيا الجديدة.
وناقشوا أيضًا الاتجاه نحو التوظيف الذي يركز على المهارات وإدارة المواهب، لكنهم أكدوا أيضًا على تحديات تنفيذ ذلك.
قال بورفي تايلور، نائب رئيس الموارد البشرية في شركة Ferring Pharmaceuticals USA: “أعتقد أنه يمكن أن يكون هناك فرق بين المؤسسات الكبيرة التي ركزت على هذا الأمر لفترة من الوقت مقابل الشركات المتوسطة الحجم والشركات الأصغر حجمًا التي ربما بدأت للتو هذه الرحلة”.
شارك جاك أزاجوري، الرئيس التنفيذي للمجموعة للاستشارات في شركة Accenture، تجربة شركته في تنفيذ الموارد البشرية القائمة على المهارات أثناء الوباء، عندما اضطرت إلى إعادة تدريب أكثر من 100 ألف موظف على التكنولوجيا السحابية.
وقال: “لقد كنا في الرحلة منذ حوالي 10 سنوات في مجال الموارد البشرية القائمة على المهارات”. “لقد استغرق الأمر بعض الوقت لتصحيح الأمر.”
وكان المشاركون في المائدة المستديرة هم:
- أنانت أديا، نائب الرئيس التنفيذي، رئيس تقديم الخدمات، ورئيس قسم التوصيل في الأمريكتين، Infosys
- جاك أزاغوري، الرئيس التنفيذي للمجموعة الاستشارية في شركة أكسنتشر
- لوكريسيا بورجونوفو، الرئيس التنفيذي لشؤون المواهب والفعالية التنظيمية، Mastercard
- كينون تشين، نائب الرئيس التنفيذي للاستراتيجية والنمو، Clear Capital
- ماجي هولس، الرئيس التنفيذي للإيرادات، في الواقع
- شين كولر، نائب الرئيس الأول والرئيس التنفيذي لشؤون الأفراد، Ancestry
- جوستينا نيكسون-سينتيل، نائب الرئيس والمدير التنفيذي للتأثير، IBM
- مارجوري باول، كبير مسؤولي الموارد البشرية والنائب الأول للرئيس، AARP
- بورفي تايلور، نائب رئيس الموارد البشرية، شركة Ferring Pharmaceuticals بالولايات المتحدة الأمريكية
- شارون تيبتون، كبير مسؤولي الأفراد والثقافة في LiveRamp
تم تعديل ما يلي من أجل الطول والوضوح.
ريبيكا نايت: ما هو التغيير الأكثر أهمية الذي تتوقعه في القوى العاملة في عام 2025؟ وما هي نصيحتك لقادة الأعمال لإعداد أنفسهم لهذا التغيير؟
بحث الذكاء الاصطناعي وسير العمل والأخلاقيات
كينون تشين: لقد كنت أفكر في هذا كثيرًا، وأعتقد أنه سيكون له تأثير كبير حقًا، وهي فكرة البحث بالذكاء الاصطناعي أولاً. هذا هو المكان الذي يقدم فيه مسار البحث إجابات مباشرة بدلاً من مجرد مجموعة مرتبة من النتائج. أفكر في الأمر كنتائج ملخصة قبل المصدر.
هناك عدد من الشركات التي تتطلع إلى اعتماد هذه التكنولوجيا داخليًا كوسيلة لتحديث قاعدة المعرفة وتزويد الموظفين بمعلومات قابلة للبحث المباشر للقيام بوظائفهم.
إنه يغير بالفعل الحواجز التاريخية التي تحول دون الوصول إلى الخبرة الموضوعية داخل الشركة. للوصول إلى شخص كان مالكًا لتلك البيانات أو الشخص الذي يعرف أكثر عن هذا الموضوع، كان عليك أن تشغل وقته. في هذا العالم الجديد، يمكنك تجاوز كل ذلك والحصول على إجابة. لكنها قد لا تكون الإجابة الأكثر دقة.
إذا تم استغلالها بشكل جيد، أعتقد أن الشركات يمكن أن تتمتع بميزة تنافسية قوية حقًا، لأن جعل البيانات متاحة أكثر للموظفين يمكن أن يساعد الأشخاص على تحقيق أهداف مشتركة واستخلاص قيمتها من تحقيق هذا الهدف المشترك معًا بدلاً من مجرد إدارة عملة البيانات.
مسح رأس المال
عرض أقل
آي بي إم
عرض أقل
بالفعل
عرض أقل
جوستينا نيكسون-سانتيل: كان هناك الكثير من الحديث عن عملاء الذكاء الاصطناعي. أعتقد أن هناك مجالين يتعين على الشركات التركيز عليهما بحلول عام 2025. أحدهما هو كيف يمكنك الموازنة بين الابتكار وتنفيذ بعض أنظمة الذكاء الاصطناعي هذه بالطريقة الأكثر مسؤولية؟ وأعتقد أن كلاهما مرتبطان بالذكاء الاصطناعي الأخلاقي وبناء المهارات. سيكون التركيز على تحسين مهارات موظفيك والتأكد من أن لديك مجموعة من المواهب الماهرة في مجال الذكاء الاصطناعي أمرًا بالغ الأهمية لأصحاب العمل هذا العام.
والأمر الثاني هو المسؤوليات الأخلاقية التي تتحملها الشركات. عندما تقوم بتقديم مطالبة للنظام لتنفيذ شيء ما، عليك أن تأخذ بعين الاعتبار الآثار المترتبة على ذلك. ما هي أنواع حواجز الحماية التي يتعين عليك وضعها لتتمكن من استخدام وكلاء الذكاء الاصطناعي بشكل فعال وكذلك حماية شركتك؟
ماجي هولس: هناك مشاريع تدريجية في وظائف معينة تستخدم الذكاء الاصطناعي لتحسين سير العمل. ثم هناك مشاريع إعادة التصور حول كيف يجب أن تكون رحلة العميل هذه مختلفة جذريًا إذا كان الذكاء الاصطناعي قادرًا على قيادة كل هذه الخطوات؟ ويتقاطع مع خطوط ملكية العديد من الأشخاص وفرقهم.
من الناحية التنظيمية، كيف يمكنك التأكد من أن هناك مجموعة من الأشخاص مُجهزة ومُخولة للقول، “أستطيع التفكير في المشكلات التي من شأنها أن تهز الكثير من الأشياء بورقة نظيفة”؟ أعتقد أنه إذا تركنا الأمر لكل وظيفة لفرزها عندما يتم تحميلها عبر الوظائف، فسيكون ذلك أمرًا صعبًا للغاية.
ومن الناحية الثقافية، كيف نكافئ الابتكار والقدرة على التكيف ونسمح للناس بتبني التغيير؟ كيف يمكنك مكافأة وتعزيز الثقافة التي تقول: “لقد اكتشفت كيف يمكننا القيام بشيء الترجمة هذا بشكل مختلف تمامًا. لا تقلق من أننا بحاجة إلى إعادة تدريب فريق الترجمة اليدوية؛ فسوف نقوم بإعادة تدريبهم. فكر في ما يمكن وما ينبغي فعله”. يمكن تغييرها باستخدام الذكاء الاصطناعي.”
التعلم مدى الحياة ورفع المهارات
مارجوري باول: تتأثر القوى العاملة باستمرار بشيخوخة السكان والأهمية المتزايدة للعمال الأكبر سنا.
في عام 2024، رأيت عددًا أكبر من الأشخاص الذين تزيد أعمارهم عن 65 عامًا يختارون البقاء في القوى العاملة أكثر من أي وقت مضى، ويرجع ذلك جزئيًا إلى ارتفاع تكاليف المعيشة والمخاوف بشأن أمن التقاعد. لذا، سيتعين على أصحاب العمل التكيف من خلال إنشاء أماكن عمل شاملة لكل الأعمار. سيتعين عليهم الاستفادة من خبرات ومهارات العمال الأكبر سناً.
وهذا يعني أيضًا أنه يتعين علينا إعادة التفكير في المسارات المهنية التقليدية وتقديم ترتيبات عمل مرنة. سيتعين علينا أن نستثمر في فرص التعلم مدى الحياة للعاملين الأكبر سناً، وأن نحافظ على مشاركتهم، ونحافظ على استثمارهم في مكان العمل.
AARP
عرض أقل
النسب
عرض أقل
شين كولر: يعد هذا مجالًا رئيسيًا حيث يمكن لوظيفة الموارد البشرية، بل وينبغي لها، التأثير على الشركات في المستقبل. ما أراه في القوى العاملة، حتى مع الموظفين الذين يتمتعون بالذكاء التكنولوجي نسبيًا، هو أنهم يبدون وكأنهم عالقون الآن في الخطوة التالية التي يتعين عليهم اتخاذها ليكونوا مواكبين للرحلة بدلاً من أن يتخلفوا عن الركب. هذا هو المكان الذي يتعين علينا فيه كوظيفة أن نخرج من الحياد ونساعد القوى العاملة على فهم تلك الخطوات التالية.
نيكسون سانتيل: التعلم مدى الحياة لا ينتهي فقط بالذكاء الاصطناعي. عليك أن تفكر في تسريع التكنولوجيا. كيف نتأكد من أن الناس يفهمون أن كل موجة جديدة من التكنولوجيا سوف تتطلب مهارات جديدة وأن المتعلمين مدى الحياة سوف يزدهرون؟ يجب أن يكون هذا تغييرًا كاملاً في عقلية الموظفين وأصحاب العمل من منظور الاستثمار.
والأمر الآخر، مع ارتداء قبعة المسؤولية الاجتماعية، هو كيف يمكننا التأكد من أننا نستثمر في السكان ونوفر لهم إمكانية الوصول إلى المهارات المجانية والموجهين وخبرات التعلم الحقيقية حتى يتمكنوا من الاستعداد؟ كيف نبني خط المواهب هذا؟
وهذا شيء نقوم به من خلال برامج مثل IBM SkillsBuild. ولكنه بشكل عام شيء يجب على كل شركة أن تأخذه في الاعتبار – ليس فقط الاستثمار في موظفيها ولكن النظر في الجامعات وأنظمة الروضة وحتى الصف الثاني عشر والشراكات مع المنظمات غير الربحية التي تركز على الفئات المهمشة وتوفر الوصول المجاني إلى هذه المهارات والتقنيات الجديدة.
إدارة المواهب على أساس المهارات
أنانت أديا: أنا مؤمن بشدة بأن المهارات أكثر أهمية من الشهادات الجامعية لمدة أربع سنوات التي يسعى الجميع للحصول عليها. نحن نقوم بتوظيف الكثير من المجتمعات الممثلة تمثيلا ناقصا والمجتمعات بشكل عام حيث لا نبحث عن درجات علمية.
في الواقع، سنعلن عن هدف ما لأنفسنا حيث نقول أن نسبة X من سكاننا ستأتي من المهارات وليس من شهادات مدتها أربع سنوات.
انفوسيس الكوبالت
عرض أقل
LiveRamp
عرض أقل
شارون تيبتون: أرى أيضًا أن إدارة المواهب القائمة على المهارات هي واحدة من أكبر الاتجاهات لعام 2025. نتحدث كثيرًا عن الخبرة وما يمتلكه الأشخاص في مجموعة الأدوات الخاصة بهم، لكن الأمر يتعلق حقًا بالمهارة وخفة الحركة في التعلم، لأن التكنولوجيا تتحرك بسرعة كبيرة لدرجة أنك يجب أن تعمل بطريقة مختلفة.
جاك أزاجوري: تعد الموارد البشرية القائمة على المهارات مجالًا معقدًا للغاية. المؤشر الأول الذي سأقدمه هو البدء من مكان واحد، وليس المؤسسة بأكملها، وتجربة الخوارزميات والحصول عليها. لقد استغرقنا سنوات للحصول على الخوارزمية الصحيحة لتحديد المهارات التي يمتلكها شخص ما.
والثاني هو أن تكون شفافًا جدًا بشأن كيفية قياس المهارات. على سبيل المثال، تقول الخوارزمية الخاصة بنا أنك بحاجة إلى العمل في هذا النوع من العمل لمدة هذه المدة من الأشهر، ولا يمكن أن يكون عمر هذه الوظيفة أكثر من ستة أشهر.
الشيء الثالث الذي أود قوله هو عدم استخدام الموارد البشرية القائمة على المهارات لخفض التكاليف.
الرابع هو أن الموظفين بحاجة إلى معرفة كيف ستستخدم الموارد البشرية القائمة على المهارات – كيف ستمنح الأشخاص فرصًا جديدة وتدريبًا وتطويرًا. إنهم بحاجة إلى رؤية النتائج الإيجابية في حياتهم المهنية في مؤسستك.
أكسنتشر
عرض أقل
ماستر كارد
عرض أقل
لوكريسيا بورجونوفو: من المؤكد أن التغيير الأكبر سيكون حول المنظمات التي تعتمد على المهارات. نحن نعلم أنه لا يوجد بالضرورة قواعد اللعبة وعلينا أن نتشارك في إنشاء قواعد اللعب هذه معًا. أعتقد أن هذا يتطلب إدارة تغيير كبيرة جدًا بالإضافة إلى التمكين التكنولوجي.
ما نقوله لقادتنا في Mastercard هو التأكد من أنك تتبع نهجًا أوسع نطاقًا على مستوى المؤسسة بدلاً من النهج المنعزل عندما تفكر في المواهب والمهارات.
من وجهة نظر الموظف، كنا نتحدث عن تعلم خفة الحركة كعملة ضخمة. تريد أن يكون لديك موظفين فضوليين ومنفتحين وقابلين للتكيف ويمكن أن يكونوا أكثر قابلية للتمويل في مكان العمل المتغير بشكل لا يصدق.
تشين: أفضل طريقة للتحضير للتغيير والتحول هي التأكد من أن الأساسيات الخاصة بك في مكانها الصحيح. هناك سبب يجعل الفرق الرياضية والموسيقيين وغيرهم من الأشخاص الذين يحاولون إتقان مهارة جديدة يعودون في كثير من الأحيان للتأكد من أن أساسياتهم قوية حقًا حتى يكون لديهم أساس يمكنهم البناء عليه لشيء جديد.
لقد كنت أفكر في ذلك كثيرًا فيما يتعلق بالذكاء الاصطناعي والموارد البشرية القائمة على المهارات. إذا لم تكن الأساسيات – أشياء مثل الشفافية والتواصل والمهمة المشتركة والهدف والثقافة – موجودة، فمن الصعب حقًا الانخراط في تحول جذري. إن السرعة التي يتحرك بها كل هذا سريعة جدًا لدرجة أنه من المستحيل التنبؤ بالضبط بكيفية حدوث ذلك. ولكن إذا كانت الأساسيات موجودة، فيمكنك التغلب على تلك الأمور المجهولة.