الحقيقة المدهشة حول الفنانين المنخفضين

بالنسبة لمديري أمريكا ، فإن 2025 يتشكل ليكون عام الأداء المنخفض.

عندما قام مارك زوكربيرج بتسليم حوالي 4000 موظف الشهر الماضي ، قال إن الهدف هو “الخروج من المؤسسات المنخفضة” و “تأكد من أن لدينا أفضل الأشخاص في فرقنا”. في نفس الوقت تقريبًا ، قامت Microsoft بتفكيك الدرجات من الموظفين الذين لديهم تقييمات منخفضة الأداء. وقد قام إيلون موسك بإطلاق النار على الآلاف من العمال الفيدراليين الذين يدعي أنهم فشلوا في تلبية معايير الأداء. لا يهم أن العديد من الموظفين المستهدفين تحولوا إلى تقييمات عالية. يرسل الرؤساء في جميع أنحاء البلاد نفس الرسالة: رفع أدائك ، أو أنت التالي.

يقول آدم جرانت ، عالم النفس التنظيمي وأستاذ الإدارة في مدرسة وارتون: “إنهم يحاولون خلق المزيد من المساءلة”. “إنهم قلقون من أن الناس يشعرون بالراحة والرضا قليلاً. إنهم يأملون في أن يختتم بعض الأشخاص ، لأنهم يدركون أنهم لا يستطيعون الارتقاء إلى مستوى الأداء.”

هناك مشكلة واحدة فقط في اتخاذ إجراءات صارمة ضد الفنانين المنخفضين: إنها لا تعمل.

كما أوضحت عقود من الأبحاث الصارمة ، تميل الجهود العدوانية “لرفع الشريط” على الأداء ، كما قال Zuckerberg ، إلى نتائج عكسية مع اتساق ملحوظ. مايو يفكر إنهم يخلقون جدارة ، لكنهم في الواقع يسيرون شركاتهم مباشرة إلى فخ من الروح المعنوية الغارقة وارتفاع معدل دورانه وأرباح الاكتئاب وتقليل الابتكار.

يقول جرانت ، الذي شغل منصب كبير خبير العمل والحياة في Glassdoor: “على المدى القصير ، قد تقوم بإنشاء بعض معايير الأداء المتزايدة وبعض المساءلة”. “على المدى الطويل ، قد تقوم بإطلاق النار على مؤسستك في القدم.” ويضيف أن الأدلة على جعل الموظفين يخشون وظائفهم واضحة: “إنها قرارات قصيرة النظر”.

ما الذي يحفز العمال على بذل قصارى جهدهم؟ إنها أسئلة لم يتم تصارع المديرين مع المديرين. مرة أخرى عندما كانت أمريكا تصنيع لأول مرة ، كان الاعتقاد السائد هو أن أفضل أداة لقيادة الموظفين كانت الخوف. جادل فريدريك تايلور ، المنظر المؤثر الإدارة ، بأن العمال كانوا كسولًا بطبيعته ويحتاجون إلى إشراف مستمر. انقلب إلى المصانع ، وضع معايير الإنتاجية العالية بوحشية – وأطلق النار على أي شخص قصير. لم يكن لدى أي شخص آخر خيار سوى الإبزيم والطحن ، بغض النظر عن مدى عدم وجود المعايير الجديدة ، أو مقدار البؤس الذي أثاروه.

عندما اجتاحت تايلورس البلاد ، جعلت الأمور أسوأ بدلاً من الأفضل ، مما يساهم في موجة من الضربات التي تركت المصانع في وضع الخمول لفترات طويلة. بحلول الخمسينيات من القرن الماضي ، كانت العديد من الشركات تجرب فلسفة الإدارة اللطيفة. بدلاً من استخدام الخوف لقيادة العمال ، قاموا بتوزيع مجموعة من القوى المحفزة الأخرى التي حددها علماء النفس التنظيمي: شعور بالاتصال والمجتمع ، والمهام المثيرة للاهتمام والمتنوعة ، والرغبة في أن تكون مفيدة. ولكن في أوائل الثمانينيات من القرن الماضي ، حيث بدأت العولمة في تآكل القدرة التنافسية الأمريكية ، عادت الإدارة للخوف إلى الوراء. في شركة جنرال إلكتريك ، أمر جاك ويلش مديريه باحترام 20 ٪ من موظفيهم كلاعبين ، و 70 ٪ من لاعبي B – و 10 ٪ المتبقية ، والكثير منهم أطلقوا النار من أجل الأداء المنخفض ، مثل لاعبين C. هذه الممارسة ، التي أصبحت تعرف باسم “رتبة و yank” ، تنتشر في جميع أنحاء الشركات الأمريكية.

كفلسفة إدارية ، أثبتت أنها كارثة. خذ ما حدث في Microsoft ، حيث كان نظام الترتيب والرتبة معروفًا باسم آخر: ترتيب Stack. بحلول أوائل عام 2010 ، شاهدت الشركة المهيمنة ذات مرة سقفها في السوق بأكثر من 50 ٪. أحد الجناة الأساسيين؟ نظام الإدارة في ويلشيان ، الذي تعامل مع الأداء باعتباره لعبة صفر. إذا كنت تريد النجاح ، كان على شخص آخر أن يفشل.

“لقد تم مكافأة الموظفين ليس فقط على القيام بعمل جيد ولكن للتأكد من فشل زملائهم” ، وجد الصحفي كورت إيتشنوالد. “ونتيجة لذلك ، تم استهلاك الشركة من خلال سلسلة لا نهاية لها من معارك السكين الداخلية. تم قتل الشركات المحتملة لخارقة السوق-مثل الكتب الإلكترونية وتكنولوجيا الهواتف الذكية-أو خرجت عن مسارها أو تأخيرها وسط مسرحيات المشاحنات والطاقة.” بحلول عام 2013 ، عندما تخلت Microsoft أخيرًا عن تصنيف Stack ، كان لدى الكثير من الشركات الأمريكية أيضًا – بما في ذلك GE ، حيث بدأ كل شيء.

لقد أعطى التاريخ الطويل للإدارة من قبل الخوف العلماء الكثير من البيانات للتدقيق. إذن ما الذي وجدته كل الأبحاث؟ بالنسبة للمبتدئين ، باستخدام الإرهاب لتحفيز أعمال موظفيك على المدى القصير: عندما تكون وظائفهم معلقة في التوازن ، يعمل الموظفون بجدية أكبر وأسرع. لكن الزيادة الأولية في الإنتاجية ، كما أظهرت الدراسات ، تأتي على حساب جودة. مع اندفاع العمال إلى مواكبة ، يكون إنتاجهم أكثر حتماً ، ومليئة بالأخطاء.

ما هو أكثر من ذلك ، العمل في طباخ ضغط الأداء يصبح أقل ابتكارًا. خذ دراسة أجريت في التسعينيات ، في شركة Fortune 500 Tech مع أكثر من 30،000 موظف. بعد سلسلة من عمليات التسريح ، أصبح الأداء المتبقيون أقل إبداعًا وتوليد أفكار جديدة أقل للاختراعات. يصف علماء النفس التنظيمي هذا بأنه “استجابة للتهديد للتهديد”-ميلنا للرد على الخوف من خلال التمسك بالمألوف. تشير الدراسات التي تشير إلى أن القلق الناتج عن انعدام الأمن الوظيفي يصبح ساحقًا للغاية ، فهو يضعف في الواقع أداء المعرفي للناس. قد لا يهم ذلك كثيرًا عند إكمال المهام الروتينية ، ولكن هذا أمر موهن عندما يتعلق الأمر بحل المشكلات.

يقول جرانت: “يركز الناس بشكل ضيق للغاية على حماية وظائفهم”. “إنهم يتوقفون عن المخاطر والتفكير الإبداعي والابتكار ، وهو بالضبط ما تحتاجهم لهم في بيئة مضطربة.”

كلما قمت بتقليص أداء فناناتك المنخفضة ، كلما قل عدد الأداء العالي الذي ستحصل عليه.

إن جعل الموظفين يخشون من أمنهم الوظيفي يتسبب في فرارهم: قدرت إحدى الدراسات أن تسريح 1 ٪ فقط من القوى العاملة سيؤدي ، في المتوسط ​​، إلى ارتفاع بنسبة 31 ٪ في دوران طوعي. قد لا يبدو هذا أمرًا فظيعًا بالنسبة لشركة تقوم بتقليص عدد رؤوسها ، لكن المغادرة ليست عشوائية. يترك الأداء العالي ، الذين لديهم معظم الخيارات ، بأعداد أكبر بكثير من الموظفين المتوسطين. إن خلق ثقافة الخوف أيضًا يجعل من الصعب تجنيد الأداء العالي. في إحدى الدراسات ، انزلقت الشركات التي أجرت تسريح العمال في تصنيفات Fortune من الشركات الأكثر إعجابًا. كلما قمت بتقليص أداء فناناتك المنخفضة ، كلما قل عدد الأداء العالي الذي ستحصل عليه.

إلى حد كبير ، وجدت كل دراسة من أي وقت مضى الأرقام نفس الشيء: على عكس ما يعتقده قادة مثل Zuckerberg و Musk ، فإن غرس الخوف في الموظفين يؤلم فعليًا ربحية الشركة على المدى الطويل. هذا التأثير كبير بشكل خاص في صناعات R&D كثيفة النمو مثل Tech. إن مشاعر عدم اليقين التي تخفضها الوظائف في نهاية المطاف تشل الشركات بدلاً من الشحن التوربيني.

يقول ساندرا سوشير ، أستاذة كلية إدارة الأعمال بجامعة هارفارد التي تدرس تسريح العمال: “إنها ممارسة مدمرة”. “إذا كان مارك زوكربيرج يعتقد أن هذا أمر ملهم للناس للقيام بعمل أفضل ، فهو يحتاج إلى التمهيدي حول كيفية تحفيز الناس. معظم الناس لا يحفزون بما فيه الكفاية من الخوف على القيام بعمل أفضل بالفعل.”

هذا لا يعني أن المديرين التنفيذيين يجب أن يديروا شركاتهم مثل ما قبل المدرسة في مونتيسوري. كان هناك الكثير من الأشياء التي حصل عليها تايلور منذ قرن من الزمان: وضع معايير عالية ، ومراقبة ناتج الموظفين ، ومكافأة الأشخاص الذين يقومون بعمل جيد. لا تزال تلك حجرات الزفاف للإدارة الجيدة اليوم. خلال الوباء ، ربما تكون بعض الشركات قد تأرجحت قليلاً إلى الجانب اللطيف ، وتعلق مراجعات الأداء تمامًا. لقد كان تعبيرًا عن التعاطف الذي أدرك الضغوط غير العادية للأزمة – لكنه ترك بعض المديرين دون أي فكرة عما يفعله موظفوهم ، ناهيك عن مدى قيامهم بذلك. لم يتم التعرف على الأداء العالي والمكافأة ، ولم يحصل الفنانون المنخفضون على المساعدة التي يحتاجون إليها. ألقى العديد من الرؤساء باللوم على الفوضى في العمل عن بُعد ، وأمروا الجميع بالعودة إلى المكتب. لكن المشكلة الحقيقية كانت عدم وجود نظام يعمل بشكل صحيح لإدارة الأداء.

يقول جرانت: “هناك فرق كبير بين أن تكون مطالبة وتنشيط”. “المطالب هو القول:” انظر ، لدينا توقعات كبيرة للغاية. لقد استأجرنا لك لأننا نعتقد أنك قادر على تحقيقها. وهنا أهدافك. دعنا نتحدث من خلال ما يمكنني فعله لمساعدتك في تحقيقها. ” ثم ، إذا كان شخص ما لا يسحب وزنه ، فأنت تمنحهم ملاحظات – فأنت تخبرهم بما يحتاجون إلى تغييره.

طريقة مهينة؟ إنه في الأساس النهج الذي اتبعه Zuckerberg و Musk. تحديد حصص تعسفية لعدد الموظفين الذين يجب أن يتم قطعهم. إجبار المديرين على إطلاق النار على الأشخاص الذين أخبروا باستمرار أنهم يجتمعون ويتجاوزون التوقعات. تصنيفهم علنًا على أنهم “فنانون منخفضون” ، والذي يؤلمني فرصهم في الحصول على وظيفة جديدة. وقبل كل شيء ، الفشل في إدراك أن الموظف الذي لا يعمل ليس مجرد فشل للفرد. إنه أيضًا فشل في الإدارة.

يقول جرانت: “لسوء الحظ ، ما يبدو أنه في رواج الآن هو مقاربة أكثر مهينة في القيادة.”

بالنظر إلى الأدلة الساحقة ضد الإدارة من خلال الخوف ، فمن المحير لماذا يحاول وادي السيليكون إحياءه. بعد كل شيء ، تأسست صناعة التكنولوجيا على الاعتقاد بأن كل شيء يجب أن تمليه البيانات. جرانت يلوم الجهل. يقول: “عندما أتحدث مع الرؤساء التنفيذيين ، فإن الكثير منهم غير مدركين للأدلة”. “لم يفكروا في العواقب غير المقصودة لقراراتهم.”

بالتأكيد ، على الرغم من ذلك ، لا ينبغي أن يكون من الصعب على شركة مثل Microsoft أن تتذكر مدى سوء الأمور في المرة الأخيرة التي تتبع فيها الفنانين المنخفضين – ومدى أفضل حالتها بمجرد استبدالها بتصنيف المكدس بنهج Satya Nadella في “Model ، Coach ، Care”. Microsoft Post-2013 هي واحدة من قصص النجاح العظيمة في العقد الماضي-عملاق مريض تمكنت بالفعل من أن تصبح ذات صلة مرة أخرى. ازدهرت صناعة التكنولوجيا ، في جزء منها ، لأن الشركات الناشئة ذات العيون النجوية حفزت المبرمجين ومديري المنتجات ومندوبي المبيعات مع وعد بأنهم يغيرون العالم. كان جيل الألفية المتحمسين سعداء بتكريس لياليهم وعطلات نهاية الأسبوع لجعل هذه المهمة حقيقة واقعة ، وحولوا أصحاب العمل المستضعفون إلى بعض من أكبر الشركات في التاريخ.

يقول سوسير ، أستاذ كلية هارفارد للأعمال: “إنه أمر محبط للغاية ، لأننا أصبحنا أذكياء لفترة من الوقت ثم نكون أغبياء”. “ولكن إذا كنت تعمل منذ فترة طويلة ، وهو ما لدي الآن ، تعتاد على حقيقة أنه في دورات مثل هذه.”

ربما يكون استخدام التخفيضات القائمة على الأداء لغرس الخوف في موظفيها مجرد إصدار الرئيس التنفيذي لاستجابة التهديدات. في الثمانينيات من القرن الماضي ، كان التهديد منافسة عالمية. اليوم ، إنها الحرب الفائزة على كل شيء على الذكاء الاصطناعي. تحت الحصار ، يعلمنا التاريخ ، ويتصرف الرؤساء بنفس الطريقة التي يفعل بها الموظفون: إنهم يستمرون في العودة إلى نفس الأساليب المتعبة التي لا تعمل فقط ، بغض النظر عن عدد المرات التي يجربونها فيها.

حتى الشهرة الشهيرة جاك ويلش ، في نهاية حياته ، تنكر بعبارة الرتبة والرتبة التي أصبحت مرادفًا لاسمه. وقال إنه لا ينبغي أن يفاجأ الفنانون المنخفضون عندما تتحول المحادثة إلى الفصل. ولا ينبغي أبدا “إظهار الباب موجزًا”. وقال إنه بدلاً من ذلك ، يجب على مديريهم “مساعدتهم في العثور على وظيفتهم التالية بالتعاطف والاحترام”. واتضح أن أداء اليوم المنخفضون اليوم قد لا يكونون الموظفين الذين يتم تسريحهم ، ولكن الرؤساء التنفيذيين الذين يطلقونهم على أساس نظام الإدارة الذي عفا عليه الزمن وعدم نتائجه.

أكي إيتو هو المراسل الرئيسي في Business Insider.