كشف جينسن هوانغ، الرئيس التنفيذي لشركة Nvidia، عن منهجية فريدة في القيادة لا تتضمن اجتماعات فردية مع المديرين المباشرين. وبدلاً من ذلك، يفضل هوانغ، الذي يقود واحدة من أكبر شركات تصنيع الرقائق في طليعة الابتكار التكنولوجي، نهج “التصميم المشترك المتطرف” لحل المشكلات، مما يمثل انحرافًا عن الأساليب الإدارية التقليدية في الشركات العملاقة.
وفي مقابلة مع البودكاستر ليكس فريدمان، أوضح هوانغ كيف يدير فريقه الذي يضم أكثر من 60 شخصًا، مؤكدًا أنه لا يعقد اجتماعات فردية مع أي منهم. وصرح هوانغ قائلًا: “لا أمتلك اجتماعات فردية معهم لأن ذلك مستحيل. نحن نعرض مشكلة، وكلنا يهاجمها.” يعتمد هذا الأسلوب على تقديم التحديات أمام الفريق بأكمله، حيث يُتوقع من كل عضو، سواء كان خبيرًا في وحدات المعالجة المركزية (CPUs)، أو وحدات معالجة الرسوميات (GPUs)، أو الخوارزميات، أو التصميم، المساهمة بوجهة نظره ومتى يرى ضرورة لذلك.
أسلوب جينسن هوانغ في القيادة والابتكار في Nvidia
تتميز ثقافة Nvidia، كما وصفها هوانغ، بأنها “تصميم مشترك متطرف”. يضم فريقه المباشر مجموعة من المهندسين ذوي الخبرات المتنوعة، ويتم تناول المشكلات بشكل جماعي. وأشار هوانغ إلى أن أعضاء الفريق يعرفون متى يجب عليهم الانتباه والمشاركة، حتى لو بدا أنهم غير منخرطين ظاهريًا. ومع ذلك، أكد هوانغ أنه لا يتردد في محاسبة الموظفين الذين لا يساهمون في المجالات التي يمكنهم فيها تقديم قيمة.
تأتي هذه المنهجية الجديدة لتؤكد على تفضيل هوانغ السابق للتخلي عن الاجتماعات الفردية، بهدف منح جميع الموظفين وصولًا متساويًا إلى المعلومات وتمكينهم من حل المشكلات بشكل جماعي. غالبًا ما تتضمن الاجتماعات اليومية، حسبما ذكر، نقاشات بين هوانغ وتقاريره المباشرين للتوصل إلى حلول جماعية. وأوضح هوانغ لفريدمان أن هذه الطريقة تسمح للموظفين بالاعتراض على خطوات الاستدلال بدلاً من مجرد رفض النتيجة النهائية، مما يعزز الفهم العميق والالتزام بالحلول المطروحة.
يشبه هذا النهج في ديناميكيات الاجتماعات ما كان سائداً لدى الراحل ستيف جوبز، المؤسس المشارك لشركة آبل، والذي كان يشجع موظفيه على المناقشة و”فحص” استدلالات بعضهم البعض.
تحدي الهياكل التنظيمية التقليدية
في حديثه إلى فريدمان، انتقد هوانغ أيضًا الهياكل التنظيمية الشائعة، مثل “نمط الهامبرغر” الذي يقسم القيادة العليا إلى “الخبز العلوي” والإدارة الوسطى إلى “اللحم” وبقية الموظفين إلى “الخبز السفلي”. ووصف هوانغ هذا النموذج بأنه غير منطقي بالنسبة له، حيث يبدو الجميع متشابهين بغض النظر عن موقعهم. وتشمل قائمة التقارير المباشرة لهوانغ مزيجًا من المديرين التنفيذيين وكبار نواب الرئيس من مختلف الأقسام الحيوية في Nvidia.
في تصريحات سابقة لكلية ستانفورد للأعمال في عام 2024، دعا هوانغ إلى ضرورة أن يكون لدى الرؤساء التنفيذيين أكبر عدد ممكن من التقارير المباشرة، معتبرًا أنهم في وضع أفضل للقيادة وإلهام وتمكين الآخرين لتحقيق العظمة. يعكس تركيز Nvidia على التطوير المشترك والقيادة الواسعة تفاني الشركة في دفع حدود الابتكار التكنولوجي، لا سيما في مجال الذكاء الاصطناعي.
تستمر Nvidia في ريادتها في صناعة الرقائق، ويعتبر أسلوب القيادة الذي يتبناه جينسن هوانغ جزءًا لا يتجزأ من قدرتها على تقديم حلول مبتكرة. مع التطورات المتسارعة في مجال الذكاء الاصطناعي، من المتوقع أن تستمر Nvidia في الاعتماد على هذا النموذج التعاوني، مما يتيح لها الاستجابة بفعالية لتحديات السوق المتغيرة.
