الشركات الكبرى تحول الذكاء الاصطناعي إلى لوحة نتائج وترتب الجميع

الشركات تعيد هيكلة أهداف الموظفين وتقييمات الأداء في ظل ضغوط إثبات عائد استثماراتها الضخمة في الذكاء الاصطناعي

بدأت الشركات الكبرى، من عمالقة التكنولوجيا إلى مؤسسات وول ستريت، في إعادة صياغة أهداف الموظفين وخضوعهم لتقييمات أداء جديدة. يأتي هذا التغيير تحت ضغط متزايد لإثبات أن الاستثمارات الهائلة في الذكاء الاصطناعي بدأت تؤتي ثمارها. شهدت الأسابيع الأخيرة تقارير حصريّة حول أدوات التحفيز والردع التي تستخدمها هذه الشركات لدفع موظفيها نحو زيادة الإنتاجية بالاعتماد على الذكاء الاصطناعي.

في ميتا، تم وضع أهداف محددة للمهندسين وإنشاء “فرق” متخصصة في الذكاء الاصطناعي. وفي جوجل، أصبح بوسع المديرين إلزام الموظفين باستخدام المساعدين والوكلاء الرقميين. أما في جي بي مورجان تشيس، فتُستخدم لوحات تحكم داخلية لتتبع استخدام أدوات الذكاء الاصطناعي، وتصنيف الموظفين إلى مستخدمين خفيفين، أو مكثفين، أو غير مستخدمين على الإطلاق. صرّح مارك زوكربيرج للمستثمرين في يناير بأن عام 2026 “سيكون العام الذي يبدأ فيه الذكاء الاصطناعي بتغيير طريقة عملنا بشكل جذري”.

تُعد تقييمات الأداء، التي ترتبط عادةً بالزيادات في الرواتب والترقيات، نقطة انطلاق طبيعية لأصحاب العمل. الشركات الراغبة في إظهار عائد استثماراتها الضخمة في الذكاء الاصطناعي تجري تجارب على طرق جديدة لضمان تفاعل الموظفين. يكمن التحدي في أن هؤلاء الموظفين قلقون من أن العمل مع الذكاء الاصطناعي يعني تدريب بدائلهم، وأنهم قد يصبحون ضحايا لعمليات التسريح المتزايدة المدفوعة بالذكاء الاصطناعي. بالإضافة إلى ذلك، هناك عامل “القصور الذاتي”؛ فالتغيير قد يكون صعبًا، خاصة في المؤسسات الكبيرة.

تعتمد الشركات حاليًا على الحوافز، والتحفيز بالألعاب، والتتبع، والتدريب لبدء عملية التبني. ونقل أحد مهندسي البرمجيات في جي بي مورجان عن مديره الرسالة العامة: “أعتقد أن أهم شيء الآن هو أن تتعرفوا جيدًا على الأدوات. هذا هو شكل العمل الذي سيتطلبه الوظيفة بغض النظر عن أي شيء آخر”.

الحاجة لإثبات قيمة الذكاء الاصطناعي تصطدم بمخاوف الموظفين

تزيد الشركات من الضغوط على الموظفين لتبني الذكاء الاصطناعي لعدة أسباب. أولاً، لم تبدأ في رؤية عائدات ملموسة على استثماراتها في الذكاء الاصطناعي حتى الآن، حسبما ذكر إريك روس، محلل في شركة الأبحاث الاستثمار Cascend. وأوضح: “الغالبية العظمى لا يحققون أي زيادة في الإنتاجية”.

كما يشعرون بالقلق من أن المنافسين قد يكتشفون هذه التقنيات بشكل أسرع ويكتسبون ميزة تنافسية، وفقًا للمحلل براد ريباك من شركة Stifel. وأضاف: “هناك خوف من أن تتخلف عن الركب”.

أخيرًا، يعد التبني الواسع النطاق لهذه التقنيات في جميع أنحاء الاقتصاد أمرًا هامًا للشركات التي تصنع وتبيع أدوات الذكاء الاصطناعي، بحسب ريباك. فهم “يحتاجون إلى تبنٍ كبير” لتبرير الإنفاق المتزايد، وإظهار الالتزام الداخلي بأدواتهم هو بداية جيدة. كما أن الأمر يتعلق بالإشارة؛ فالشركات تحث الموظفين على تبني الذكاء الاصطناعي لتتمكن من الإعلان عن مواكبتها لسباق الذكاء الاصطناعي وامتلاكها استراتيجية واضحة في اتصالاتها العامة، حسبما أوضح روس. وأشار إلى أن “مظاهر عدم التأخر عن الركب هي ما يهم الإدارة”.

مع رفع شركات التكنولوجيا لتوقعاتها بشأن الذكاء الاصطناعي، غالبًا ما يكون المهندسون هم الأكثر تأثرًا. ميتا، على سبيل المثال، وضعت أهدافًا لتحقيق نسبة معينة من الكود المساعد بالذكاء الاصطناعي أو تبني الأدوات بين المطورين. وأبلغت جوجل بعض المهندسين بأن استخدام الذكاء الاصطناعي هو جزء من توقعات وظيفتهم. ومع ذلك، بدأت الشركات أيضًا في وضع توقعات للموظفين غير التقنيين؛ ففي جوجل، يُتوقع من البعض استخدام الذكاء الاصطناعي في وثائق الاستراتيجية، وتحليل مكالمات المبيعات، وتقديم رؤى العملاء.

في جي بي مورجان، قوبلت الأهداف المحدثة التي تشدد على الكفاءة في استخدام الذكاء الاصطناعي بالتحفظ من قبل البعض، خاصة بالنظر إلى ثقافة المراقبة الشاملة للبيانات ورصد الموظفين التي تتبعها البنوك. وأشار مهندس البرمجيات وأحد قدامى العاملين في مجال التكنولوجيا بالبنك إلى أن الذكاء الاصطناعي أصبح جزءًا لا يتجزأ من يومهم بسبب الضغط المتزايد لزيادة الإنتاج.

“كلنا نمزح حول هذا الأمر كثيرًا”، قال المهندس. “يبدو الأمر وكأن شهادتنا ستصبح عديمة الفائدة في غضون خمس سنوات”.

لقد واجهت الشركات تقاطعًا بين التكنولوجيا الناشئة ومخاوف الموظفين سابقًا، حسبما ذكر إريك برينجولفسون، أستاذ الاقتصاد في جامعة ستانفورد. في أقصى درجاته، قام عمال النسيج بتدمير آلات الغزل خلال الثورة الصناعية بسبب خوفهم من أن تأخذهم التكنولوجيا وظائفهم. ومع ذلك، شهدت موجات الابتكار الأحدث – من تطبيقات الهواتف المحمولة إلى التجارة الإلكترونية وبرامج المؤسسات – مقاومة من الموظفين أيضًا، حسبما قال سكوت أ. شنايدر، زميل بارز في كلية وارتون بجامعة بنسلفانيا. في قطاع التجزئة، كانت فرق المتاجر الرقمية والمادية تعمل في صوامع منفصلة وأحيانًا تتنافس، حتى أعادت الشركات تنظيم نفسها حول نماذج أكثر توحيدًا.

ومع ذلك، يمس الذكاء الاصطناعي تقريبًا كل دور داخل المؤسسات، مما يجعل التحدي أوسع. للحصول على تفاعل الموظفين مع التغيير، يرى برينجولفسون وشنايدر أن أصحاب العمل بحاجة إلى تعديل رسائلهم، وبناء الثقة، وتقديم الحوافز. إحدى الطرق هي تقديم أمثلة ونماذج محددة للموظفين حول كيفية تحقيق قيمة مضافة. وأوضح برينجولفسون: “هذا يتطلب جهدًا إضافيًا، ولكنه في النهاية هو الطريق الوحيد للنجاح”.

تُعد أسابيع “التحول الرقمي” في ميتا إحدى الطرق التي تحاول الشركة من خلالها تعزيز تبني الموظفين عبر ورش العمل والتجارب مع أدوات مثل Claude Code. وبالمثل، يتم تشجيع موظفي جوجل على تجربة أدوات ووكلاء الذكاء الاصطناعي المختلفة، بما في ذلك أداة شائعة للبرمجة تحمل اسمًا داخليًا هو “Agent Smith”. وصرح متحدث باسم ميتا لـ Business Insider: “من المعروف أن هذا أولوية وأننا نركز على استخدام الذكاء الاصطناعي لمساعدة الموظفين في أعمالهم اليومية”. لم ترد جوجل على طلب للتعليق.

مع زيادة تكلفة تشغيل أدوات الذكاء الاصطناعي هذه، تظهر فكرة أخرى تتمثل في تقديم “قوة حوسبة الذكاء الاصطناعي” كجزء من حزم تعويضات الموظفين. وبينما يوفر الوصول المتزايد إلى الذكاء الاصطناعي ميزة تنافسية، فإن قوة الحوسبة تصبح حافزًا يمكن للشركات تقديمه للموظفين والجدد، على غرار ما يفعلونه بالفعل مع الأسهم والمكافآت.

“تغيير السلوك يتعلق بالمهارة والإرادة معًا”

بعد شهر من إشارة جاك دورسي إلى الذكاء الاصطناعي عند تسريح ما يقرب من نصف موظفي Block، قدم مزيدًا من التفاصيل يوم الثلاثاء حول كيفية قيام الشركة بإعادة هيكلة للقضاء على الإدارة الوسطى. وأفاد أحد الأشخاص المتأثرين بتسريح العمال في Block في فبراير لـ Business Insider بقلقهم من استخدام الذكاء الاصطناعي الذي يخشون أن يحل محلهم. وأوضح: “خلال العام الماضي، عندما تم تشجيعنا بقوة على استخدام جميع أدوات الذكاء الاصطناعي هذه، كنا نضع الأساس لاستبدالنا بأنفسنا”.

مع اشتداد القلق بشأن فقدان الوظائف المدفوع بالذكاء الاصطناعي، يرى شنايدر، زميل وارتون، أن رهان الشركات الأفضل هو إظهار كيف يمكن للتكنولوجيا أن تمكن الموظفين من قضاء المزيد من الوقت في عمل مُرضٍ وأقل وقت في المهام الروتينية. وتابع: “إذا كان الأمر يتعلق ببساطة بفعل المزيد بالقليل، فهذه ليست فكرة جذابة لمعظم الموظفين. إنها حقًا فرصة لرفع مستوى الجميع ومضاعفة التأثير”.

يجب منح العمال وقتًا لتجربة الذكاء الاصطناعي دون خوف من العقاب، لأن “تغيير السلوك يتعلق بالمهارة والإرادة معًا”. وأضاف أن الحوافز يمكن أن تساعد أيضًا، مثل المكافآت، أو التقدير، أو ما وصفه بـ “تقاسم المكاسب”، حيث يحتفظ الموظفون بجزء من الوقت أو القيمة التي يخلقونها باستخدام الذكاء الاصطناعي، بدلًا من تكليفهم بمزيد من العمل. وحذر من أنه بدون ذلك، سيتوقف التبني. وأشار إلى أنه في مكان العمل، غالبًا ما يكون الاحتكاك أقل ارتباطًا بالتعنت في تبني شيء جديد، وأكثر ارتباطًا بالثقة.

“الموظفون لا يثقون في الذكاء الاصطناعي بما يكفي بعد لتسليم أجزاء من وظائفهم إليه”. غالبا ما يحتاج العمال إلى تجارب عملية قبل أن يقتنعوا. وأضاف: “إنهم بحاجة إلى تحقيق لحظة الإدراك الذاتي الخاصة بهم فيما يتعلق بالذكاء الاصطناعي. بمجرد وصولهم إلى هذه اللحظة، سينطلقون سباقًا”.

في المستقبل القريب، من المتوقع أن تستمر الشركات في استكشاف نماذج تقييم أداء جديدة وتقديم حوافز مبتكرة لتعزيز تبني الذكاء الاصطناعي. ومع ذلك، يبقى التحدي الرئيسي هو كيفية بناء الثقة ومعالجة مخاوف الموظفين بشأن مستقبل وظائفهم في ظل التحول التكنولوجي المتسارع، وهو ما سيعتمد بشكل كبير على التواصل الشفاف والاستراتيجيات التي تركز على تعزيز قدرات الموظفين بدلًا من تهميشها.