لقد كنت محظوظًا للتعلم من بعض الأسماء البارزة في التكنولوجيا.
بعد الحصول على درجة الدكتوراه في جامعة كاليفورنيا في بيركلي ، قضيت أكثر من عقد من الزمان في شركات التكنولوجيا الكبرى مثل Yahoo و Meta و Airbnb ، حيث عملت جنبًا إلى جنب مع بعض المؤسسين والمديرين التنفيذيين في الصناعة.
في META ، حيث كنت قائد أبحاث من 2012 إلى 2015 ، عملت في العديد من المشاريع الكبيرة مع مارك زوكربيرج ، مدير العمليات السابق شيريل ساندبرغ ، و CPO كريس كوكس الحالي.
على مدار ما يقرب من ثماني سنوات في Airbnb ، شغلت أدوارًا مثل رئيس البحث ورئيس الاستوديو للتصميم. التقيت بانتظام مع الرئيس التنفيذي براين تشيسكي والعديد من المديرين التنفيذيين الآخرين C-Suite للتخطيط والمراجعات وورش العمل. كانت مشاهدة هؤلاء الأشخاص الأقوياء يقومون بعملهم ، في حد ذاته ، تعليم.
تركت العمل بدوام كامل في Big Tech قبل بضع سنوات. لقد انعكس منذ ذلك الحين على مدى أهمية أن تكون قادرًا على التأثير على الأشخاص الأقوياء في هذه البيئة. مع وجود نهر من المشاريع ذات المخاطر العالية ، والمناقشات الساخنة ، وغيرهم من القادة الذين يتجولون في FaceTime مع المديرين التنفيذيين ، كان عليّ بناء هذه المهارات بسرعة أو المخاطرة بوقوع حياتي المهنية.
هذه بعض الاستراتيجيات التي تعلمتها بمرور الوقت ، من خلال التجارب والمراقبة ، التي ساعدتني على أن أكون أكثر فاعلية عند التفاعل مع قادة C-Suite.
كن مرآة لغة
إن الحلفاء الناميين هو السر الشامل للتأثير ، لكنه أكثر أهمية عندما تكون المخاطر عالية. بالنظر إلى القلق والآراء القوية والسياسة المكتبية في الجزء العلوي من مخطط ORG ، فإن المديرين التنفيذيين هم أكثر من مجرد مراقبة من هو في فريقهم.
لقد تعلمت في وقت مبكر من حياتي المهنية للاستماع بعناية وتعكس الكلمات المحددة التي يستخدمها المديرون التنفيذيون لهم – وهي طريقة تسمى أحيانًا “النسخ اللغوي”. تعمل هذه التقنية لأن اللغة التي يستخدمها الأشخاص هي خريطة للحجج التي من المرجح أن يشتريها.
لتنفيذ النسخ المتطابق اللغوي بشكل جيد ، أوليت اهتمامًا وثيقًا لأنماط الكلام وخيارات الكلمات المديرين التنفيذيين المستخدمة في سياق معين ، ثم عكس ذلك بمهارة تلك الإشارات اللفظية في خطابي.
حتى عندما لم أوافق مع مسؤول تنفيذي ، وجدت أنه من المقنع أكثر للتعبير عن نفسي باستخدام اللغة التي سرقت منها بلا خجل.
على سبيل المثال ، طُلب مني ذات مرة قيادة مشروع إعادة تنظيم كبير واختلف مع التصميم الأولي للمدير التنفيذي. لقد لاحظت أن الأساس المنطقي كان يتم تأطيره حول تحسين الكفاءة ، وعلى الرغم من أنني اعتقدت أن الكفاءة لم تكن مصدر قلق كبير ، إلا أنني استخدمت لغة تركز على الكفاءة في عرض مقاربي البديلة ، وإقناعهم بنجاح بتبني تصميمي.
قصص ذات صلة
يروي Business Insider القصص المبتكرة التي تريد معرفتها
يروي Business Insider القصص المبتكرة التي تريد معرفتها
لا تقدم أبدًا قائمة فارغة
عادة ما يضطر كبار المسؤولين التنفيذيين إلى تغطية الكثير من الأراضي وتبديل سياقات كل اجتماع. عند تقديمها لهم ، غالبًا ما يكون التحدي هو تركيز انتباههم على موضوعك بسرعة دون إضاعة الوقت في الحصول على السرعة.
كانت خدعة القيام بذلك بشكل جيد هي تجنب تقديم قائمة فارغة. تعلمت عدم تقديم سؤال مفتوح أبدًا دون إضافة إجابة أو مناقشة خطة دون مشاركة التقدم الذي أحرزته بالفعل.
قد يبدو من المفترض أن أتخطى إلى الأمام ، لكنني وجدت أن مشاركة تقدمي كنقطة انطلاق ، بدلاً من مجرد تقديم سياق المشروع ، ساعد التنفيذيين على فهم بسرعة وتركيز ملاحظاتهم على قلب الأمر.
على سبيل المثال ، كنت مكلفًا ذات مرة بقيادة مشروع معقد يتطلب التنسيق مع القادة والفرق عبر منتج المنتج ثم الحصول على المديرين التنفيذيين للتسجيل. بدلاً من مجرد تقديم خطة للمشروع ، أكملت بسرعة جزءًا مباشرًا وقدمت تقدمي كمقدمة للمشروع. سمح لهم بفهم ما كان يدور حوله المشروع وما احتاجه منهم-اختصار فعال للحصول على تسجيل الخروج.
تقديم الأفكار في أزواج
أصبح العديد من كبار المسؤولين التنفيذيين معتادون على القرارات التي تقودها مع حدسهم وتفضيلهم وذوقهم.
ومع ذلك ، لتحقيق تقدم سريع في كل ما كنت أعمل عليه ، عادة ما كنت بحاجة إلى فهم قراراتهم ، وليس فقط “هذا لن يعمل” أو “يحتاج إلى مراجعة أخرى” ، ولكن الأعمق “لماذا” وراء التعليقات.
لقد تعلمت طريقة سهلة للحصول على صورة أوضح لعملية التفكير الخاصة بهم هي تجنب تقديم فكرة واحدة وبدلاً من تقديم أفكاران أو أكثر تباينًا للمناقشة. وقد أثار هذا الوضع التحليلي للزعيم بدلاً من ردود الفعل الأمعاء.
المحور من “ما رأيك في هذا؟” إلى “أي من هذه تفضل؟” أجبرت محادثة أكثر ثراءً حول إيجابيات وسلبيات كل منها ، مما يساعدني على فهم الأساس المنطقي وما كانوا يبحثون عنه.
هل ما قبل العمل
كل من التقنيات الثلاثة التي وضعتها أعلاه تتعلق بما يحدث “في الغرفة”. ولكن يمكن التقاط السر القديم على الأرجح للفعالية ، “النجاح هو تنفيذ 10 ٪ وإعداد 90 ٪”.
في وقت مبكر من حياتي المهنية ، دخلت بضع اجتماعات مع مارك زوكربيرج ، أعمى نسبيًا عن السياق الواسع والخلافات بين المديرين التنفيذيين الآخرين في الغرفة. سارت الاجتماعات بشكل سيء نسبيًا ، وأدركت بسرعة أن إجراء بعض الأبحاث الداخلية أولاً للكشف عن آراء المديرين التنفيذيين القائمة كان من شأنه أن يساعد بشكل كبير.
ومنذ ذلك الحين ، قبل اجتماعات المخاطر العالية ، أتجنب المفاجآت من خلال الجلوس مع المديرين التنفيذيين الرئيسيين لمعاينة العرض التقديمي مسبقًا. كنت أعمل بجد لاكتشاف من من المحتمل أن يتفق أو لا أوافق على مقاربي ولماذا. بعد ذلك ، كنت أستخدم تلك المحادثات لمساعدتي في إعادة صياغة ما كنت سأقدمه.
يمكن أن يكون العمل مع قادة C-suite غير متوقع
حتى مع وجود الكثير من الممارسات وبعض التقنيات الصلبة ، لم تسير كل مناقشة مع Exec كما أحببت.
ومع ذلك ، فإن تطوير المهارات التي كنت بحاجة إلى أن أكون مرتاحًا في طباخ الضغط هذا كان يستحق ذلك – لقد جعلني قائدًا أفضل في كل جانب من جوانب حياتي المهنية.